مراحل الأزمة وأنواع الأزمات Crisis

 

5. مراحل الأزمة  :

تتباين النماذج التي تناولت مراحل تطور الأزمة، إذ ركز بعضها على مراحل دورة حياتها الخمس (مرحلة الميلاد، ومرحلة النمو، ومرحلة النضج، ومرحلة الانحسار، ومرحلة الاختفاء ). (الخضيري ، 75-72:1993) . أو تحديدها بأربعة مراحل في أنموذج (Arnold,1980) وهي كل من ( مرحلة الصدمة ، ومرحلة إنكار الأزمة ، ومرحلة الاعتراف بالأزمة ، ومرحلة التكيف ) ، أو المراحل التي طرحها أنموذج (Slatter,1984) ممثلة بكل من (مرحلة إنكار الأزمة ، ومرحلة إخفاء الأزمة ، ومرحلة تحلل الأزمة ، ومرحلة الانهيار التنظيمي ).(حداد ،32-29:1994) . في حين تميل الأدبيات الحديثة إلى ثلاثة مراحل وكما يأتي، الشكل (1)  : (إصدارات بميك 37 ،2004: 90-101) .

أ- مرحلة ما قبل الأزمة - -Precrisis : وتمثل فترة محددة غير ظاهرة للعالم الخارجي تسبق الأزمة ، وتشير إلى بدايتها وبداية الألم الذي يزداد ببطء في هذه المرحلة ، والتي تظهر فيها ثلاث مراحل ضمنية وهي :

أولا- مرحلة انعدام الأداء: إذ يعكس تكرار الأعمال غير متقنة الأداء أشارة تحذير للإدارة.

ثانيا- مرحلة الإنكار: وهي الفترة الأطول في هذه المرحلة وتمتاز بتراكم المشكلات التي تم التعرف عليها دون الاعتراف بها أو بخطورتها.

ثالثا- مرحلة الخوف والغضب : إذ يسيطر شعور الخوف والغضب ، وتبادل الاتهامات فتنشأ الصراعات التي تفجر الأزمة .

تكون الإدارة في مرحلة ما قبل الأزمة قلقة وممزقة داخليا" ، إلا أنها لا تزال تمتلك الفرصة للسيطرة على الخطر ، ذلك أن تأثير الأزمة في الإدارة ضعيفا" لاسيما وأن الألم يسلك مسارا" يمكن التنبؤ به وتخفيفه والحيلولة دون تحول الضرر إلى أزمة كاملة الأبعاد،

                                                

ب- مرحلة الأزمة-Crisis- : وهي مرحلة اللاعودة للوضع السابق ، تمتاز بالسرعة والحدة وبالتدفق السريع للأحداث . إذ تحدث فيها الأزمة ويرتفع حجم تأثيراتها في الإدارة كذلك مستوى الألم إلى اعلى نقطة ، وتكون أبعاد الفشل مدمرة وواضحة للعيان تخلق حالة من الفزع والذعر وتؤدي إلى الانهيار . ويصاحب ذلك ضجة إعلامية وتحاول الإدارة حصر الأضرار التي أصابت المنظمة وأصحاب المصالح، وكسب الوقت واتخاذ تدابير علاجية إذ لم تعد تجدي التدابير الوقائية. ولن يجدي نفعا" هنا دور المديرين والمخططين الاستراتيجيين بل تظهر الحاجة للقيادة المتفردة .

ج- مرحلة ما بعد الأزمة –PostCrisis  – : تعرف المرحلة الأخيرة من الأزمة غير المدارة بالصدمة وعدم التأكد وفقدان الأمل . ولابد من فريق لإدارة الأزمة لإيجاد الحلول واتخاذ إجراء فاعل . أو تنتقل المنظمة إلى مرحلة التغيير الجذري كإعادة الهيكلة أو التصفية أو الاندماج ومع انتهاء الأزمة يهبط الألم ببطء إلا أنه يستقر عند مستوى أعلى من بدايته.

6. أنواع الأزمات :

تتباين اسس تصنيفات الأزمات من حيث مراحل دورة حياة الأزمة ، او معدل تكرار الحدوث (ذات طابع دوري متكرر، وطابع فجائي عشوائي ) ، وعمق الأزمة ( عميقة جوهرية وهكيلية التأثير ، وغير عميقة وهامشية التأثير)، او شدة الأزمة (عنيفة جامحة ،وهادئة ضعيفة )، او الشمول والتأثير ( شاملة لجميع اجراء المنظمة ، واخرى تصيب جزء" أو أجزاءا" محددة من المنظمة )، او محور الأزمة ( مادية، معنوية ، اوالاثنين معا" ) ، او مستوى الأزمة (على مستوى الدولة ، وعلى مستوى المنظمة ) (الخضيري ، 72-71:1993) . وقد تبوب الأزمة على انها داخلية او خارجية ، او حسب طبيعتها اقتصادية، أو أدارية .... الخ .او ازمات طبيعية ، واخرى من صنع الانسان واستخدامه للتقانه .

تعتمد التصفيات السابقة الذكر اساس واحد في التصنيف ، فيما تتوجه البحوث الحديثة الى أستخدام اكثر من معيار في تصنيف الأزمات ، وقد قدم (Gundel , 2005) انموذجه الذي عبر عنه بمصفوفه الأزمة Crisis Matrix- -، الشكل ( 3 ) . مصنفا" الأزمات الى اربعة انواع باعتماد معياريين لتحديد نوع الأزمة هما :

-  قابلية التنبؤ – Predictability  - بالأزمة : اذ تكون الأزمة قابلة للتنبؤ عندما يكون كل من المكان والزمان واسلوب حدوثها معروفاً ، ولا يتم تجاهل احتمالية الحدوث . ولأن الكوارث الطبيعية على سبيل المثال قابلة للتنبؤ بشكل عام، فأن الحاجة الى معيار ثان للتصنيف يكون مهما" ويتمثل بأمكانيات التأثير .

- امكانيات التأثير – Influence Possibilities  – في الأزمة: أذ يمكن التأثير في الأزمة عندما تكون الاستجابات لمواجهتها او تقليل أضرارها معروفة وممكنة التنفيذ ، وذلك عبر مواجهه اسباب الأزمة .

تساهم مصفوفة الأزمة في تحديد انواع مختلفة من الأزمات ومستوى تكرارها وتهيئة الاجراءات المضادة والمحددة بأزمة معينة ، مما يجهز متخذ القرار بمجموعة من الوسائل المساعدة ، وفي الأتي أستعراضا" للمجالات الأربعة للأزمة التي تظهر في المصفوفة :

أ- الأزمات التقليدية – Conventional Crises- : وتقع في المربع الاول من المصفوفة، وتكون قابلة للتنبؤ ، وامكانية التاثير فيها معروفة ومحددة . ويحدث هذا النوع من الأزمات بسبب استخدام الانظمة التكنلوجية الخطرة وربما تلك المركبة بصورة خاطئة ، مثل ازمات انفجارات المصانع الكيمياوية ، فيما من النادر أن يتم تصنيف الكوارث الطبيعية أو الأجتماعية على أنها تقليدية. وتكون أحتمالية حدوث هذه الأزمات وتكاليف الوقاية منها والخسائر المحتملة والاضرار المصاحبه، وفقدان الحياة والعواقب السياسية الناجمة عن الأزمات التقليدية ، وان كانت كبيرة أحيانا"، جميعها تكون معروفة وسهلة التوقع والمعالجة، ويمكن أدارتها وقيادة التأثير فيها من المنظمة والمجتمع ، ذلك أن التدابير المضادة تكون محددة ومختبرة ، كذلك امكانية التدخل والتنفيذ سريعة بسبب تكرار حدوث مثل هذه الأزمات والخبرة المتراكمة في مواجهتها.

     وعلى الرغم من عدم تشابه الأزمات التقليدية فانه يمكن منع وقوعها عن طريق تنفيذ نظام متكامل للجودة وادارة الأزمة مع تهيئة الملاك المؤهل والتجهيزات الكفوءة ، اضافة الى التدريب والتنظيم الفاعل عند تنفيذ الانشطة والاجراءات الوثيقة الصلة بالأزمات التقليدية .

ب- الأزمات غير المتوقعة –- Unexpected Crises  : وتقع في المربع الثاني من المصفوفة وهي الأزمات نادرة الحدوث التي لايمكن التنبؤ بها مقارنة بالأزمات التقليدية كحوادث الحرائق الا انها حساسة للتأثير فيها . يحدث هذا النوع بسبب استخدام الانظمة التكنلوجية ذات الخصائص الشاذة او بسبب الانظمة الطبيعية وتنطوي على تهديد كبير بالخطر الا انه يمكن التأثير فيها . وعلى الرغم من صعوبة اجراء وتنفيذ التدابير الوقائية بسبب عدم القابلية على التنبؤ بحدوث الأزمة الا انه يمكن تقليل مخاطر الحدوث المتكرر عن طريق الاستعداد الجيد من خلال تحسين تبادل المعلومات عن الأسباب قبل حدوث

الأزمة ، واعداد مدراء الطوارئ وتشكيل وتدريب فرق عمل متجانسة ودائمة لمعالجة المهمات الصعبة وغير المتوقعة بشكل فاعل ، مع أهمية منح اللامركزية في اتخاذ القرار لتامين التدخل السريع عند حدوث الأزمات غير المتوقعة.

ج- الأزمات العنيفة – Crises Intractable – :  وهي أزمات يمكن توقع حدوثها الا انه من النادر التأثير فيها لكونها أزمات عنيدة وغير مرنة ، اذ يصعب السيطرة عليها وتوجيهها ، كالانفجارات التي تحصل في المفاعلات النووية ، والهزات الارضية ، وحوادث الازدحامات والتدافع في الملاعب والمناسبات. وتتخطى المخاطرة والاضرار المصاحبه لها حدود ما تسببه الأزمات غير المتوقعة كما يصعب تجاوزها على الرغم من ان الخطر الناجم عنها يكون معروفا ومن السهل تحديده في الزمان والمجال والنوع . ذلك ان الاستعداد والاستجابه والتدخل لعلاجها يكون صعبا" او أشبه بالمستحيل لصعوبة التأثير فيها . وينحصر التعامل والسيطرة على هذا النوع من الأزمات في ايجاد اجراءات غير تقليدية وغير معروفة ، تعتمد على دراسة وتفحص مستمرين للنظام المستخدم والتركيز على التوقع بهذه الأزمات وبسبب صعوبة مواجهة هذه الأزمات . ولابد من جهد مشترك على الصعيد الخارجي ولاسيما بالنسبة للدول والمنظمات التي تواجه مخاطر الأزمات العنيفة .

د- الأزمات الأساسية -Fundamental-: وتمثل صنف الأزمات الأكثر خطورة وهي نادرة الحدوث ومجهولة كونها تجمع غياب القدرة على التنبؤ وامكأنيات التأثير المقيدة، مما يزودها بأحتمالية تدميرية هائلة كالهجمات الأرهابية . وتظهر بشكل سريع ومفاجىء الا أنها تستمر لفترات طويلة . وتمتاز بسرعة التغير وضعف الخبرة وهذا هو التحدي الذي يكاد يكون من الصعب التغلب عليه . ويكون الأستعداد والأستجابة لمثل هذه الأزمات غير معروفة وغير كفوءة ، بسبب استحالة تقدير المؤشرات الضرورية للتحضير الى  الأزمات الأساسية ، وخاصة الزمان والمكان ، واحتمالية الحدوث ، والأجراءات المضادة المناسبة ، لذا من الصعب منع أو تحييد هذا النوع من الأزمات .  وتبقى الأجراءات الأكثر اهمية التي تتبعها الجهات التنفيذية للتعامل مع الأزمات الأساسية هي:- الأعداد المنظمي والتنظيم الأمني الفعال في التعامل مع درجة عالية من عدم التأكد ، وتشكيل المجموعات الخبيرة . وقد تشمل الأجراءات المضادة أثارا" قانونية غير مرغوب بها تؤثر في حرية المواطنين.

 7. أبعاد الأزمة  

يمكن النظر لكل أزمة  من زوايا عدة مادية ، ومعنوية ، واعلامية ، وسياسية ...الخ تشكل جوأنبها وأبعادها المتعددة . وغالباً مايترافق مع الأزمة ثلاث جوانب أو أزمات مترابطة مع بعضها وهي الأزمة الاعلامية(Media Crisis) وتتعلق بكيفية تقديم المعلومات عن الموقف ، والأزمة المحلية (Local Crisis) وترتبط بتقديم التعويضات للضحايا المتضررين أو ما يدعى بالأزمة السايكولوجية  (Psychological Crisis) ، والأزمة الفنية (Technical Crisis) وتتعلق بتأمين موقع الحادث وايجاد الحل الفني . وتترابط هذه الأزمات الثلاثة مع بعضها بشكل وثيق، ذلك أن ايجاد حل للأزمة الفنية يعتمد بشكل كبير على الأدارة الناجحة للأزمتين الأعلامية والمحلية (Szpirglas  etal .,2005: 9-11 ).

 وسيتم تناول كيفية التعامل مع الأزمات المصاحبة في فقرة أستراتيجية أدارة الأزمة.

8. إستراتيجية أدارة الأزمة                      

ينبغي أولا" معرفة مفهوم أدارة الأزمة وصناعتها قبل التطرق الى أسترتيجيتها . ففي الوقت الذي تمثل فيه صناعة الأزمات أو الأدارة بالأزمات علم وفن السيطرة على الأخرين من خلال أحداث الموقف وتوجيهه بما يخدم أهداف صناع الأزمة بهدف الأخضاع والأبتزاز بعد خلق فوضى منظمة متحكم فيها ، لذا تدعى أحيانا" بفن صناعة المؤامرات ، يساعد على ذلك وجود مناخ من القلق والتوتر والشك . فأن أدارة الأزمة هي علم وفن السيطرة على الموقف وتوجيهه بما يخدم أهداف مشروعة من خلال أدارة الأزمة ذاتها من أجل التحكم في ضغطها ومسارها وأتجاهاتها (الخضيري ، 25,23,17:1993) .  ويقدم الجدول رقم (2) أمكانية التعامل مع مراحل صناعة الأزمة من خلال أدارة الأزمة وفي ضوء الصراع بين هاتين الأدارتين.

ترتكز عناصر أدارة الأزمة الناجحة على كل من الأتي : (Trtiz ,2001:86 )

-          الأستجابة الفورية والسريعة الى الأزمة .
-          دفق متواصل وصريح من المعلومات .
-          رسائل صادقة تلك التي تكون متسقة المحتوى .
-          عرض الشفقة ، أي التعامل الأنساني مع الضحايا .
-          تركيز المتحدث الرسمي المتدرب بشخص واحد وتحديد وظيفته .
       فيما يضع (Lukaszewski,1999:19) خمسة عناصر أساسية في أدارة الأزمة وهي كما يأتي:
-          يعد التفويض المسبق للمديرين المعنيين ذو أهمية كبيرة في أتخاذ قرار بتطوير أستراتيجية لادارة الأزمة تتقدم على الوقت ، ومن ثم سرعة التنفيذ .
-    الفعل الحاسم ، أذ تحدث الأزمات بسرعة غير متوقعة وتخلف مشاكل عدة مما يستدعي أن تكون الأستجابة فاعلة وذات تراكمات حاسمة وايجابية بما يقلص حجم الأزمة أو يخفف تأثيراتها المصاحبة.
-    السلوك المناسب للأدارة قبل وأثناء وبعد الأزمات لاعادة الأعتبار وبسرعة لسمعة المنظمة ، وذلك بالعمل الفوري والحذر ، والقول المختصر والمهم والذي يستحق أن يسمع ويكرر، أذ لا توجد أسرار في مواقف الأزمات .
-    الجانب الأنساني في الأقوال والأفعال ، أذ يتسم سلوك بعض المديرين بالبرود والتعجرف بعد حدوث أزمات تخلف ضحايا ، مما يشكل مصدراً للغضب والأحباط  وللمقاضاة القانونية وللتغطية الأعلامية الرديئة ،"قل أسف وأعتذر بشكل مستمر، وساعد الضحايا" .
-    التعامل المباشر والشخصي مع الضحايا وأولئك الذين يتأثرون بشكل مباشر ومنهم العاملين والزبائن الأمر الذي يقلل قوة الخصوم ، وضغط الأعلام ، أذ يقدم عدم التهرب من المسؤولية الحل والفرصة لاعادة الاعتبار لسمعة المنظمة ، ويعزز الأنتماء اليها .

وقد أختصر(Coombs,1998)  عناصر استراتيجية الأستجابة للأزمة أو ادارة الأزمة بعنصرين هما:- تقديم المعلومات ذات الصلة الوثيقة بالأزمة الى المنتفعين , الى جانب الشفقة مع الضحايا . ( Trtiz , 2001 : 84 )  و يمكن  اعادة صياغة عناصر ادارة الأزمة كما يأتي : ـ

·         الأزمة الأعلامية و تتعلق بالأتصالات خلال الأزمة و ترتبط بالجانب المعلوماتي .
·    الأزمة السايكلوجية التي تتصل بالبعد الأنساني للأزمة لاسيما وأن السلوك يتقدم على الأتصال .
·   ولأن الأزمة دالة للسرعة ، ينبغي أن تكون الأستجابة فنياً واعلامياً وسايكولوجياً صحيحة وسريعة واستثنائية منذ البداية . وذلك من أجل السيطرة على غضب الضحايا وتقليل الشعور السلبي وتخفيض الحاجة الى تغطية اعلامية واسعة ، ومن ثم تخفيض حدتي الأزمتين الأعلامية والسايكولوجية . وسيتم تناول هذه العناصر بأيجاز .